中国人力资源网：让我们有兴趣的是，您之前都是从事一线的业务工作，后来为什么会转到HR部门，并且这么多年一直坚持在这个方向发展？
林柳泉先生：我的整个职业发展过程其实是一段非常“有趣”的经历。毕业后在一家大型进出口公司工作，后又担任部门经理，应该说第一份工作让我积累了丰富的实务经验和一定的管理经验。进入阿文美驰后，最初也负责采购工作，在适应新的环境的过程中先前的工作经历给了我较大的帮助，不久公司给我做了职业规划，把我列入“Ready Now”经理的接班人计划。从事人力资源的工作有点机缘巧合，恰逢1999年公司在镇江的工厂需要一位HR经理，综合我的情况后认为我非常适合这个职位，于是我经历了职业生涯的第一次转型，从业务管理转向HR管理。
在最开始的两年时间里，公司改资为独资企业，我参与HR系统的改造，负责员工手册变更、员工个人发展计划、接班人培养计划等工作，还兼任了运营经理和物流经理。阿文美驰合并后，我被提升为中国区人力资源经理，管理轻型车、排气两个业务系统的人力资源团队，并参与两个工厂的设立。2004年起，我开始管理亚太区的人力资源事务，先是担任北亚区人力资源经理，负责中国、日本和韩国等三个国家，到现在全面管理整个亚太区的人力资源团队。
虽然现在看来，当初选择HR工作是一个偶然的机会，但是经过这几年不断的学习思考和积累，让我对HR工作有了更清晰的了解。我愿意在HR领域继续发展的原因在于：我一直认为人力资源管理者在公司所应该扮演的两个核心角色，在业务层面是战略伙伴，而在组织文化或组织意识层面是策划和推行者。我对公司的整个业务流程，尤其对每个业务部门的运作很熟悉，因为我亲身经历过采购、生产、物流等大多数环节，这些经历对我做好HR工作都是非常有价值的经验。一方面，我能看到业务运作过程中的要害，并以此制定战略；另一方面，在组织变革时，既有全局观念，也能基于各个部门的视角来看，从而真正发现和了解问题，这样HR 才知道如何去帮助、提升和改变。HR对公司的价值得以真正的实现，这一切都是我所想的，也是我乐意见到的。
中国人力资源网： 从您最初的转型、到公司合并，再到提升为亚太区的人力资源总监，相信每一次的变化对您来说都是一次机会和挑战，让您在不断的挑战中更有经验、更成熟。在这个过程中您是怎样成长为一位优秀的HR?
林柳泉先生：我认为作为HR要不断经历变化才能快速地成长和成熟，没有改变是不完整的。HR的简历可以写得很漂亮，但是HR的阅历更重要，如果没有机会学习变革中的HR管理，就不会比别人多一层对HR的理解和胜人一筹的洞察力。
回顾过去几年HR工作的经历，我的感悟是HR不应该是理论性很强的工作，正如管理大师彼得.徳鲁克所说的“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。一名优秀的HR应该，借用现在流行的两个词语：具有战略思维和成为业务伙伴。我做过MBTI测试，也是公司MBTI的分析师。我的测试结果显示，我比较适合从事HR工作，因为我的性格特征中带有战略思维的特性，看问题比较宏观，以公司整体业务目标为导向。有个非常有趣的例子，以前我在工厂做HR时，计算工资时，每次不检查2遍以上，我是不会让财务去审批的，因为里面肯定会有些小错误，但是让我去设计薪酬方案却能很好地胜任。我很佩服百货公司的柜台售货员，她们一年四季都卖同一样东西，不会感到厌烦。但是我无法做到这一点，我可以通过每天面试10人学会越来越成熟的面试技巧，但是并不能激发我的潜能，发挥我的优势。
我在阿文美驰工作了很多年，一直保持着很高的职业热情，原因就在于我和远在美国和欧洲的HR VP及GM在管理观念和思路上非常一致。法国的HR VP和我一样是工业工程专业毕业，本身也是战略思维型的管理者，他对HR工作的认识非常清楚。美国的GM曾经明确表示过希望我能成为他的伙伴，他充分地信任我，给我授权，把HR提升到一定的战略高度，这正是我想做的事情。虽然面临的挑战很大，但是我总能保持积极的心态，在需要的时候愿意承担更多的责任，反之如果我认为这些不是我份内的事情，我只负责HR工作，不愿意去尝试，就等于拒绝了成为其业务伙伴的机会。另一方面，我也很有信心，我经历过不同的业务职能，对业务的理解比别人更深一层，习惯于从CEO的角度看问题，为成为业务伙伴打好了基础。
中国人力资源网：现代管理理念和理论至今也不过100多年，在经历了从一开始对物的管理，到对组织的管理，和现在对人的管理，HR的重要性越来越突兀在现代企业组织中。但同时我们也注意到很多企业中的HR依旧按照原来的习惯性思维在工作，因此，想听听您对这一现象的看法。
林柳泉先生：HR在中国其实是一个很年轻的职业，从大型的外资公司进入中国市场算起，职业化的HR管理人员的成长历程大概只不超过15年的时间。过去对HR 的要求可能着重在语言和沟通，以及一些事务性的工作上，当然这也和当时的客观状况相匹配。但随着全球一体化进程的进一步推进和中国经济的快速增长，跨国公司对中国的重视程度越来越明显，从而对HR的要求也在发生显著的变化，同时也为本土优秀的HR人才提供了非常大的发展空间。
过去的经验告诉我，HR行业更需要很多具备不同思维能力的人。不同的HR岗位，对人的能力要求是不同的，需要不同的组合。在工厂里，很多HR事务都是非常细节的问题，时间一长，可能就没有思考过HR策略是在什么样的公司战略背景下实施的。这种情况是由两个原因造成的：一是HR部门本身人手不够，系统没有完备；二是，HR人员缺少必要的战略指导。在阿文美驰，我经常会举办“工作坊”来培养工厂HR经理的战略思维，询问他们以下几个问题：怎么理解业务对HR的要求？知不知道本地人力成本的基准数据？有没有关心国家的劳动立法环境？有没有参加当地的俱乐部或论坛，和专业人士交流想法等。当然，他们会去买很多报告，然后告诉我一个平均数，但是我们知道报告有其滞后性，而且很多时候它的局限性非常明显，而对一个称职的HR来说，知其所以然比知其然更重要。如果他们能换一种思维方式，例如，每年他们会面试一定数量的候选人，从这些候选人提供的信息中了解到这些基础数据会不会更加准确而有效呢？这些问题对HR经理来说非常具有挑战性，因为其中涉及到战略思考的层面，要做到这一点并不容易，但是又必须要做到，否则的话，HR部门可能会被业务部门忽视甚至遗忘，他们不会把你作为伙伴，更不会倾听、重视和接受你的建议。
中国人力资源网：你在阿文美驰工作了许多年，经历过不少公司组织战略的调整和变化，当公司的战略发生变化时，HR该怎么办？
林柳泉先生：从公司合并到规模扩张的过程中，每当公司战略发生一次变化，HR的职责是让这个变化更科学、更合理，但我始终坚持HR的策略不能变得太频繁。因为HR策略和公司其他策略的区别在于，HR管理的是所有员工的切身利益，HR改变的时候，宣布的时间虽然可能只有5分钟，但背后却要花费5个月进行调研和分析才能做出最终的决定，工作量和风险都很大。并且，做出HR策略变化的决定要兼顾公司的战略和员工的利益，把握利益的最大化的原则，因此，太频繁的变动反而不利于组织的稳定和发展。上述的观点是我总结这几年HR工作的心得。
二、这里每天都是新的机会
中国人力资源网：刚才看到公司大门口的橱窗里悬挂着一件非常显眼的白衬衫，它有什么特殊的含义吗？
林柳泉先生：这是阿文美驰公司所特有的“白衬衫”文化，在这件白衬衫上面印有阿文美驰的9条核心价值观，在亚太区， 排放技术事业部充分执行并展示了此文化的核心理念并从中受益。“白衬衫”文化的核心理念是领导的方式和艺术，其中尊重个人、帮助个人实现梦想、培训和发展、事先沟通等5条是和员工个人密切相关的，但这几条不是讲给员工自己听的，而是讲给经理们听的。每年，公司HR部门会给员工发调查问卷，询问他们眼中的经理是什么样的，他还需要在哪些方面进一步改善等，然后将员工的建议反馈给经理，同时HR要辅导员工和经理进行座谈或一对一的沟通，改进员工满意度。在这个过程中，需要HR发挥倡导企业文化的作用。其实，我认为企业文化是无形的，有形的是经理的行为，换言之，老板和经理是企业文化的代言人，文化的载体是老板和经理的行为举止。
