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一、基本概念

1．组织

组织一词，按希腊文原意是和谐、协调的意思，但在管理学上，所谓组织就是指劳动者运用劳动资料作用于劳动对象的过程中，通过劳动分工与协作所确定的相互关系。

    组织的一个较为直观的含义如下：“组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。”这个含义具有三层意思。

    (1)组织必须具有目标。因为任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提。“华东计算机开发公司”的目标可能是推广计算机应用技术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人才。

    (2)没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门。这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。只有把分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。

    (3)组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于实现组织的目标。若想完成任何一种工作，都需要具有完成该项工作所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必须让其负有相应的责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创期。叫做“结构论”。

    第二种定义叫做“行为论”，是社会系统学派的巴纳德提出的：“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。”这里强调的是组织成员的协调和协作，更适用于组织的运行分析。

    第三种定义叫做“系统论”，是由系统学派提出的：“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。”这种定义把组织内的部门和成员看成是有机联系、互相作用的子系统。从作用上分，可以包括传感子系统、信息子系统、决策子系统、加工子系统等；从组织上分，可以包括个人子系统、群体子系统、士气子系统、组织结构子系统、目标子系统、相互关系子系统、权威子系统等等。“系统论”更适合于组织变革时使用。

    2．组织环境

    任何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织提供资源，组织利用资源进行产生，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境。环境总是处于变化之中，有时变化剧烈，有时变化缓慢。当环境变到足以阻碍组织的发展时，就必须对组织进行调整和改革，以适应环境的变化。不适应环境是组织失败的主要原因之一。

组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。例如，一个企业如果能够不断地生产出顾客愿意接受的产品，顾客就会付出代价，这种代价将作为资源重新投入企业，使企业生产进行下去。环境和组织之间的作用如图所示（略）。

    组组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。这些要素几乎包罗了各组织的环境要素，当然有些组织对其中几种要素依赖的程度大些，而对其他要素依赖的程度小些，例如，一所大学对气候的依赖程度不大，而一个农场成功与否在很大程度上取决于气候的好坏。这是因为各种组织对环境要求不同。

    织环境中最主要的资源是人力资源。如果在一个组织中没有足够的、训练有素的人来为组织工作，组织就不能生存。一所大学必须能使教师愿意在那里工作，也必须能够吸引学生报考。一所工厂必须有一些具备一定技术水平的工人和一些优秀的工程师和优秀的市场营销人员为本企业服务。所以说，人力是组织最基本的资源和环境条件。此外，人力情况还决定着组织其他资源的可利用性，也对环境的其他要素产生影响。

    任何组织几乎都离不开资金这一资源。资金可以靠本组织的产品或服务来获取，也可以通过银行贷款、出售股票、发行债券等方法来取得。资金对于组织的生存与发展起着重要的作用，做任何事情几乎都离不开资金，而且组织环境中这一要素可能对其他要素产生巨大的影响。

    市场是否愿意为组织的产品和服务付出一种满意的价格，这是盈利性组织所关心的一个重要问题。如果市场愿意付出，组织就会繁荣；否则，组织就可能失败。顾客是市场上的最终评判者，顾客的偏好直接影响着产品或服务价格及其销路，如果顾客不接受组织所提供的产品和服务，组织活动就将发生障碍。竞争者也对组织活动产生影响，其他厂家能够以更低的价格、更优的质量推出与本企业相同的产品或代用品，必然直接影响本企业产品的价格和销路。

    文化传统、社会风俗和政治背景等方面的条件是组织环境的重要组成部分。炼钢厂不能污染空气，汽车制造厂的产品要降低噪音，社会主义制度要求经营者尊重职工在企业中的主人翁地位，在少数民族地区办厂还经常受到人们宗教习惯的制约。这些都是组织环境中文化因素在起作用的典型例子。

    政府的政策与法律是组织环境的重要因素之一，它们对组织产生巨大影响。组织必须按照政府的政策和法律行事，同时也受到政策和法律的保护。例如，国家限制外国汽车进口，会给本国汽车制造企业提供机会；产业政策的改变使一些组织获得好处，而使另一些组织处于困境；为加速发展某个地区的经济，政府可能会提供较多的投资，促使该地区的企业扩大再生产；消费资金的使用政策对组织成员的工作热情也将产生影响；合同法对违反合同的组织要给予一定的惩罚，而对于另一方则提供保护；有关人事的法令将影响组织聘用人员等等。总之，政府的政策与法律，是组织环境的重要因素之一，它对组织也能产生巨大的影响。

    综上所述，组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。因此，组织要适合于环境并利用环境提供的资源和机会以求生存和发展。组织要了解环境的各种要素，明确哪些要素对组织的成功起关键作用，它们是怎样影响组织活动的，是直接影响，还是间接影响，采取什么措施才能适应组织环境的变化，是改变环境还是变革组织。只有这样，才能立于不败之地。

    二、组织设计的基本矛盾

    1．组织设计所面对的基本矛盾

    为什么非得设计出一套组织机构?为什么不能由一个首长来管好一个组织?人们经常会提出这样的问题。实际上，在一个稍大一些的组织内，人们可以感受到一个共同的矛盾——管理对象的复杂性与个人能力的有限性。面对全球一体化的经济形势，面对变幻莫测的市场，面对日新月异的科学技术，面对需要层次各不相同的员工，面对日趋激烈的竞争，任何组织的领导者都会发现自己的知识面太窄，需要决策的事太多，时间不够用，能力不够大。在这种情况下，惟一的选择是由一群人来管理。这就存在一个权力和责任的划分问题，分工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

    2．组织设计的目的

    借用系统论的观点，组织设计的目的就是：“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果”。

    系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭露的普遍规律。同样一堆电子元件：电阻、电容、磁性天线、二极管、三极管、导线……用不同的规则连接起来，会成为性能差异甚大的不同的半导体收音机。线路图就是线路设计的成果，它用相同的元件组成了不同的系统，其系统功能也是不相同的。

    同样，同样是2000名员工，采用不同的组织结构进行分工，会得出完全不同的组织效应。一个优秀的组织结构，能够做到机构精简、高效，职能分工合理而明确，既高效又统一，既发挥了个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐和统一，甚至可以发挥出“以一当十”的神奇作用。反之，一个不良的组织结构，会因为机构臃肿、人浮于事而效率低下，因为职责不清、职能重叠而扯皮不止，因为有权无责而滥用权力，因为有责无权而消极怠工……在一些成功的企业中，大都可以看到优秀的组织设计；相反，在一切失败的企业中，大都可以发现不良的组织设计。

    组织的任务主要体现在以下几个方面：(1)根据分工协作的原则，正确配备劳动力，合理确定工作量，节约使用劳动力，从而不断提高劳动生产率。(2)组织能形成人类的协作，协作能产生新的生产力。(3)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证员工有良好的工作环境和劳动条件，做好工作地的组织工作，改进操作方法，保证员工在工作中的身心健康。(4)人们在组织中相互沟通、认同，从而形成共同的价值观、信念和行为准则，形成群体文化。(5)运用工效学、劳动心理学等科学原理，不断完善和改进劳动组织，达到用人少、效率高的目的，并注意改善劳动关系和促进劳动者的全面发展。(6)满足组织成员的需要。

    3．组织设计的步骤

    组织设计通常可分为以下几个步骤

    (1)工作划分

    根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。

    (2)建立部门

    把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。这样，在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。

    (3)决定管理跨度

    所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。

    (4)确定职权关系

    授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系：

    ①上下级间的职权关系——纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。

    ②直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。如企业总经理对分公司经理，学校校长对系主任。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围内的事情向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。

    (5)通过组织运行不断修改和完善组织结构

    组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。在组织运行中，必然暴露出许多矛盾和问题，也会获得某些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使领导者重新审视原有的组织设计，酌情进行相应的修改，使其日臻完善。

    三、怎样设计一个富有弹性的组织结构

    组织结构类型很多，但不存在任何情况下都是最好的组织结构。以企业来说，组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。

    1．组织必须适应于工作任务

    对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构，加以指挥管理。对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果难以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。

    2．组织必须适应技术工艺特性

    以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为3种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。单件小批量生产是按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造，如波音747飞机、大型电子计算机等。单件小批生产由于所生产的产品往往是顾客“订货”或“定做”的，一般工艺装备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权力相当分散；大批大量生产型企业一般都采用专业化程度很高的专用高效设备，产品种类少，一次生产的数量很多，对操作人员的技术水平要求较低，产品大部分已经标准化、通用化、系列化，所以技术权力相对集中，比如自行车和汽车制造企业多属此类；批量生产企业是介于单件小批量生产与大批量生产企业之间的一种类型，它的技术工艺特性也介于二者之间。对于单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业宜利用相对集权的方式管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构，职责范围；而对于批量生产企业要灵活掌握集权与分权的界限，组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则。

    3．组织要适合于周围环境

   组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格等；技术环境，如新技术、新工艺、新材料和新设备等；政治环境，如国际国内政治形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等等。

    第一类是稳定的环境。它的特点是：

    ①产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变；

    ②消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出；

    ③政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定；

    ④在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破；

    ⑤企业内部人际关系维持良好和稳定状态；

    ⑥社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式化、集权化的组织结构。

    第二类是变迁环境。它的特点是：

    ①产品和服务在近几年内已有温和的变化；

    ②具有一群数量相当稳定的竞争者，但不断有人进入和退出；

    ③政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可以预测的；

    ④技术不断在创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接；

    ⑤工人与管理人员间的关系、政治形势和社会趋向不断在改变中。这种企业虽然仍适合用正式化和集权化的组织结构，但必须要委以专人注视环境变化，销售部门必须经常调查市场消费者的需求变化。技术人员必须不断引进新技术，以降低成本，改进产品性能。

    第三类是剧烈变化的环境。它的特点是：

    ①产品或服务经常改变；

    ②竞争者的组成经常在改变。而且有一些大厂商介入市场；

    ③政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影响，如能源政策、污染政策等；

    ④技术有重大的创新，有许多和以前不同的新技术被企业采用；

    ⑤群众的行为和价值观念在迅速地改变。

    处于这种环境下的企业很多，如我国的摩托车、电视机、空调器、电冰箱、服装、食品、化妆品制造企业。这种企业需要有强烈的敏锐性、创造性。必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。

四、组织结构设计的原则

    (一)组织目标明确原则

    组织的存在是为了实现特定的目标，组织的增加、调整和合并都应以是否有利于实现目标为衡量标准，所以组织首先应明确总目标是什么、每个分支机构的目标是什么，并且要力图使目标具体化、明晰化，并使该机构的编制与其承担的任务量相对应。这就要求在企业中广泛实行目标管理，解决当前一些企业中一些部门无所事事的问题。

    (二)劳动分工与劳动协作原则

    劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多员工从事不同的，但又相互联系的工作。而劳动协作就是采用适当的形式，把从事各种局部协作的劳动联系起来，共同完成某种整体性的工作。

    劳动分工不仅可以使员工发挥专长，提高劳动的熟练性，同时劳动分工也便于明确责任，员工只有在分工明确的情况下，才会主动地开展工作；但组织内更要强调协作，协作才能运用集体的智慧，从而创造更高的生产力。

    (三)责权利相统一的原则

    在进行组织机构设计时，必须首先明确每一管理层次和管理的职能机构的责任和权限，以及相应的利益，权限能保证政令畅通、管理规范，利益是驱使职能部门更好完成任务的动力，但权限与职责必须相统一。不受职责约束的权限，必然导致官僚主义，利益膨胀，滋生腐败。

    (四)统一领导、分级管理原则

    统一领导原则就是要求各级组织管理机构必须服从它的上级管理机构的命令和指挥，并且强调只能服从一个上级管理机构的命令和指挥，以避免多头领导和越级指挥。同时也必须注意到组织越大，要处理的事情就越多，若都要集中管理，就很难保证质量与效率。如果权力高度集中，不仅会使高层领导淹没于繁琐的事务中，顾此失彼，还会助长官僚主义、命令主义和文牍主义。因此在贯彻统一领导原则的同时，更应发挥各管理部门、管理层的管理作用。

    贯彻统一领导、分级管理原则要注意以下几点：(1)凡事关企业全局的决定权，例如产品发展方向、投资、质量标准等等，必须集中在高层，统一筹划，不能各自为政，影响资源利用效率。(2)一般管理权应尽可能下放，直到该层次无法承担相应责任时再采取“例外管理”法则，把责任和权力上移，这样有利于调动各层次的积极性，发挥首创精神，使问题得到及时、妥善的解决。(3)实行一级管理一级。(4)不管责任和权力在各层次如何划分，都必须明确各自的责任和权力是什么。在美国企业里通常以“组织手册”的形式明文规定各层次的责任和权力。(5)在企业中集中与分权的程度并无统一模式，影响它的因素有：①企业规模；②地区分布；③企业环境与竞争能力；④管理人员的效率与能力。

    (五)管理跨度与管理层次相配比的原则

    管理跨度，或称之为有效跨度、管理幅度，它是指一名上级领导人所能直接、有效领导的下级人数。管理层次是指企业生产行政指挥系统分级管理的数目。管理跨度与管理层次之间成反比。如任务由100名员工来完成，管理跨度为5时(即1名主管指挥5人)，组织被划分为20个部门，形成4个层次(如图3一1)。而管理跨度为10时，组织只需分成10个部门和3个层次(如图3—2)。

    由于管理者精力、阅历、经验的有限性，决定了其所能直接管理的人数也十分有限。究竟管理跨度与管理层次应如何匹配呢?管理学家厄威克推导出这样一个公式，说明了下级数目按算术级数增长的话，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增长。

    领导者需要协调的关系数目＝n

 式中：n-下级数目。

按此公式，一个主管人员领导2个人同时工作，就有3种关系需要协调；如果直接领导的下级人数增至12人，他需要协调的关系就有2万多个。   

所以在设计管理跨度与管理层次的关系时，一定要因时、因地、因人而异，以确保组织的精简、高效。

    (六)稳定性与适应性相结合的原则

    一个企业的管理机构，是保证企业正确运行的基础，应保持相对稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又只是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必定会经常作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当地结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是个创不出业绩的组织。

五、企业组织结构的基本模式   

    每个企业由于其所处的内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选择的组织结构模式自然也就不同。组织结构是实现企业目标和任务的工具，企业应根据自身特点选择组织结构模式，这样可以充分调动各方面的积极性，从而建立一套科学高效的管理体系。

    在企业组织发展的过程中，企业组织结构经过了以下几种模式：

    (一)直线制的组织结构模式

    这种模式要求经理对员工实行垂直领导，企业除了财务等部门直接受经理指挥外，不设其他的职能部门。这种模式能确保政令统一，权责分明，指挥效率高，行动迅速；但不足之处在于如果企业规模较大，管理复杂，经理就会应接不暇，整日疲于奔命。

    (二)职能制的组织结构模式

    职能制的特征与直线制恰好相反，即各个管理层都有许多通晓专业任务的人员，通过职能部门在职权范围内对下级发布指令，每一级人员除了服从其直接主管领导的命令外，还要服从于上级各部门的指示。职能制的优点是分工明确，各司其职，专业人才协助管理，提高了管理的质量和效率。但它也有明显的缺点，就是政出多门，多头管理，容易造成权责不清，赏罚不明。

    (三)直线职能制的组织结构模式

    它吸收了直线制与职能制两种模式的优点。直线部门是指那些直接致力于一个组织的产品和劳务的生产和分配的部门，而为直线部门提供服务的部门就归入职能部门。

    这种模式有两个鲜明的特点：(1)它以相同的业务作为岗位、部门的结合依据。(2)职能科室作为行政首长的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下达命令，但可以给予业务上的指导、帮助及提供服务。

    直线职能制的优点是：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋，因而能够对本部门(单位)进行有效的指挥，以适应现代工业企业管理工作比较复杂和细致的特点，而每一级都由直线领导人员统一指挥，体现了企业组织统一领导的原则。

      直线职能制的缺点是：企业经营中许多问题需要多个部门协同解决，但各部门由于分管不同的专业管理工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生各种矛盾，而且这种形式仍属集权管理，灵活性和敏感性都不足。

       直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定且联系紧密的情况下，优点较突出，但对于规模较大、产品品种繁多、市场变幻莫测的大型企业，这种集权管理就不能适应，向分权方向的改革势在必然。

    (四)事业部制组织结构模式

    事业部制组织形式是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，又称分权组织，或部门化结构。它是以最终成果(销售收入及利润)形成的内在联系为依据，按产品或地域或市场(顾客)划分的，统一进行产品的研究开发、采购、生产、销售，使有关部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。

    事业部制主要应用于多种经营公司、单一行业多品种公司以及主要产品线组成的大型联合企业。它的优点在于；(1)由于事业部制是以最终成果来考核各部门的业绩，具有较好的可比性，因此有利于调动各部门的积极性。(2)同一地区、同一产品的供、产、销服从于同一利润中心，目标一致，便于协调。(3)相对独立的经营自主权，使得每个部门可以对环境变化迅速作出反应，增强了整个企业的适应力与竞争力。(4)由于每个部门都是一个相对独立的利润中心，这就要求各部门领导都要具有较强的整体领导能力，这十分有利于培养高素质的领导人才。(5)由于每个部门各司其职，最高领导便可以更多地把精力放在战略规划和制定重大决策上来，以便于促进企业更好地发展。

    但这种模式也同样存在较多的缺点：(1)由于每个部门都从自身的利益出发，从而妨碍了企业内部人才、资源及管理经验的交流，容易产生本位主义和经营上的短期化行为。(2)各事业部均要设置一套职能机构，管理成本较高。(3)对管理的基础工作要求较高，否则容易失控。

    (五)矩阵型职能结构模式

    这种模式是20世纪50年代由洛克菲勒飞机公司、休斯飞机公司率先采用的一种管理组织形式。这种组织模式除了以直线职能制的垂直关系进行领导外，又成立了按特定的任务划分的横向组织，两者形成一个矩阵。其特点为：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，为了从事具有某一特点的任务，企业从垂直领导的各部门中把有关人员调集起来，组成横向领导的工作组，参加人员在日常工作方面接受本部门垂直领导，而在执行具体任务时接受横向组织负责人领导。

    矩阵制的优点：(1)加强了管理体系的纵向和横向联系，减少了中间环节，信息传递较快。(2)不同专业人员围绕共同目展工作，可以促进不同专业人员之间的相互协作，并能激发创造性。

    缺点：容易导致多头领导、分工不清、责任不明的弊病。

    (六)超事业部制组织结构模式

    这是一种近年来在西方国家新出现的模式，其特点是在公司与事业部之间新增一个“超事业部”的管理层次，使企业进一步提高生产经营的灵活性，以进一步突出事业部制的优点，消除事业部制模式的弊端。

    (七)模拟分散管理制组织结构模式